物流企业降本增效的4大新玩法

目前，物流界降本增效的观点仍然大行其道，企业为了提升竞争力，常常只在物流本身的降本增效上做文章，降低物流成本已被固有思维局限，缺乏创新理念，感觉做物流除了不断压缩自己成本，不断打价格战之外，就没有更好的出路了。马云常讲，帮助客户赚钱，我就一定有钱赚。但物流企业这种降成本的做法往往是自残的做法，即使帮助客户赚了钱，自己打价格战也没钱赚。物流成本的目标是追求既定服务水平下成本较优，成本与服务质量正相关，一味地降成本肯定做不好服务，不仅不能帮助客户赚钱，还可能让客户赔钱。从企业角度看，一味地通过压低物流费用降低物流成本，也会降低物流的服务水平。如今，中国物流成本已经很低了，仅仅从物流角度降本增效看来是没多大空间。

其实，换个角度看，还真的有很多降本增效的措施。比如：物流企业能不能帮助客户降低流通成本增加效益?能不能帮客户降低货损成本增加效益?能不能帮助客户降低存货成本增加效益?能不能通过提升物流服务，打造产品品牌，增加产品附加值，降低物流费用占总销售额的相对成本?

1、统仓统配模式整合流通渠道，降低流通成本

中国人往往缺乏逻辑，很少做概念界定，很多商贸流通企业经常谈的所谓物流成本高往往说的是流通成本高，却让物流企业常常“躺枪”，替流通成本高背“黑锅”。

目前，在推进统仓统配模式过程中很多物流企业也遇到难题，大家常常把统仓统配作为一项物流业务，想通过降低收费吸引经销商入仓，通过统仓统配降本增效，走入传统的统仓统配模式误区，最后都不赚钱，或者利润可怜，难以发展。

换一个维度看，不降低物流收费吸引客户入仓，不把统仓统配模式作为降低物流成本的业务模式，而是将其作为整合商贸流通末端渠道的载体，借助统仓统配的手段，通过物流共同配送直达终端门店，来搭建区域商贸流通实体网络平台，通过帮助经销商整合流通渠道来做增量，降低经销商流通成本，是不是一条好的途径?

事实上，在很多区域，经销商往往不能完全覆盖当地所有门店，大部分经销商往往是借助多个二批商达到相应的铺市率，在这个过程中有近70%-80%的毛利是被二批商拿走的，通过统仓统配平台如果帮助经销商铺货，绕过二批商，让经销商降低流通成本，获得更多利润，扶持经销商做大做强，扩大市场占有率，帮助客户赚钱的同时，物流企业也有利润了。

这种模式的关键是，作为统仓统配的企业要树立借助统仓统配聚集资源的理念，而不仅仅是推进一个物流服务模式。要树立共享经济思想，利用统仓统配平台载体，向经销商共享门店资源，向门店共享经销商资源，在提供统仓统配的共享服务同时，还可以聚集供应商与门店资源，组织订货会、推介会等，联合为各经销商提供共享业务员，共享理货员，统一为门店提供深度服等。

有了理念上的变革就可以在新的理念上做出更多创新，总体原则就是借助物流服务载体帮助客户整合流通渠道，共享客户资源，提供共享服务，降低流通成本，进而创造自己物流企业的利润，而不是仅仅眼光局限于物流业务，死扣自己的物流成本，靠打折物流仓储与配送费用，通过价格战去竞争。在互联网成为基础设施的新时代，跨界融合，羊毛出在猪身上，也是物流企业需要考虑的一个思路。

这种模式对于整合中小规模的经销商做统仓统配效益应该较大，对于大品牌经销商也有降低流通成本的市场空间，具体如何运作，相信在市场上打拼的企业家自会明白，运用之妙存乎一心。

中国商贸流通市场规模巨大，有了新的理念，就可以脑洞大开，不断突破，迭代创新，探索通过物流服务降低流通成本的新途径。

2、物流标准化为企业降低货损成本，提高企业效益

近年来，商务部大力推进商贸物流标准化，尤其是在生鲜农产品流通领域，通过大力推进标准物流周转箱的循环共用，改变了传统的物流作业对象，大幅度降低了货损，为流通企业降低了成本。

传统的生鲜蔬果物流模式，从田间收货不做包装直接装车，生鲜蔬果互相磕碰挤压，带来大量货损;剩下的生鲜蔬果也往往品相不好，卖不出好价钱。

这样的模式，生鲜蔬果在物流配送过程中需要多次的集货、分拣、装卸与配送，不仅物流作业效率低下，难以实现机械化、自动化和信息化，生鲜蔬果多次倒运堆码，会带来更多新的损耗。

通过利用标准化的物流周转箱，在田间地头即把箱子租给农民，农民经过培训按照标准要求进行分类拣选和装箱，在经过附近冷库预冷后进行冷链物流配送，期间生鲜蔬果的分拣、装卸、搬运均以周转箱为单元，箱子码箱子，生鲜蔬果不再挤压磕碰，物流作业对象也由生鲜蔬果变成了周转箱，配合托盘，可以实现叉车等机械化或自动化作业，以箱子为单元可以进行信息提取、记录、上传，箱子也可以作为信息单元与计量单元，便于追踪追溯和信息化管理。根据商贸物流标准化试点案例，很多省市通过这一物流模式，实现了在物流配送的集货、分拨、分拣过程中“三次不倒筐”，最后可以直接将周转筐摆放到超市货架上。这种生鲜蔬果装入周转筐之后，物流作业就不在直接接触生鲜蔬果，可以大大降低生鲜蔬果损耗。与较传统落后的物流作业相比，这种模式可以由原来的35%以上的货损降低到5%以内。即使过去已经使用了较为规范的包装纸箱或集装袋等包装模式，通过使用循环共用的物流标准周转箱也能进一步降低货损成本。

采用标准化周转箱模式，需要租用或购买标准化物流周转箱、信息管理系统，以及购买一些物流装卸设备等。初期会带来一定物流成本上升，但降低了货损，通过机械化作业和信息化管理给流通企业带来的收益远远追赶物流成本的上升，这也是一种降本增效。

3、加强物流全链路信息整合，减少库存成本

随着新零售的快速发展，为了能够快速把货物配送到消费者面前，为了应对双11等促销活动，为了克服大型城市中心区仓储资源较少的瓶颈，很多公司设置了更多的前置仓。一是把门店空间变成可管理控制的云微前置仓，二是实现仓库闲置资源跨界共享，在符合国家规定的范围内，设置不同品类的跨界共享前置仓。大量的前置仓往往处于分散状态，很多品牌的经销商管理系统是不同的，信息割裂的话，会导致流通全链路的存货暴增。比如：当前置仓从10个增加到50个时候，每个仓都有库存，库存会不会增加50倍?即使不增加50倍，也会大幅上升吧。此外，仓库货物分散，存货不多，当某个销售点销售量因种种原因大幅上升后，会不会出现断货现象。新零售的快速发展会不会带来库存管理与控制痛点?库存的大幅上升会不会带来新零售成本上升?

当存货暴增带来无效库存的时候，当断货产品供应不到位的时候，靠降低物流成本，压榨仓储、配送、运输费用是不能解决问题的。这个时候降低库存成本就成为重中之重。物流配送企业就应该与品牌商和经销商融合，建设和完善流通领域供应链体系，实现三流合一，打通品牌商、经销商、前置仓库存信息系统，实现物流精细化管理和可视化控制，降低每个前置仓库存，可以实现前置仓或门店之间的即时调拨，而不是层层将信息返回到品牌商总库，再层层下拨配送。

这是一种分布式的仓库控制管理，既能够保证安全库存，又能够减少库存网络中总库存量，需要加强物流系统全链路信息整合。如果做好了这一点，可以为品牌商大幅度降低产品库存，提高产品库存周转率，就可以为企业节省大量库存成本，降低企业经营风险。这是仅仅依靠降低物流费用和物流作业成本所不能够相比的。

2018年开始，商务部流通司大力推进流通领域供应链体系建设试点示范，其中通过建设和完善流通领域供应链，降低供应链库存也是一项重要的任务，其中提升供应链库存周转率是试点示范验收考核的重要指标。

在新零售时代，对流通领域供应链库存提出了新挑战，解决库存问题，确保较优的存货和较好的**，需要做很多工作。如：线上与线下全渠道的互联互通，线上线下库存一盘棋考虑与布局;推动门店和品牌商的物流系统数字化改造，打通线下实体物流供应链网络信息;推动线上线下全链路信息可交互与可调配;最后实现商务部流通发展司在推进流通领域供应链体系建设的五统一要求，打通全链路数据，实现全链路信息整合，大数据预测与运筹，实现数字备货与数字路由，实现仓储网络的全链路快速响应。

新零售带来的分布式库存控制管理与制造业原来的集中式库存控制管理不同，新零售在方便客户同时也带来了前置仓库存增加的风险，降低流通库存，增加企业效益，也是“降本增效”新维度。

4、高质量物流服务为客户提升品牌价值，降低物流相对成本

*后，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，作为基础性的现代服务业，物流是提升服务体验，赋能产品品牌，提升产品价值的重要途径。追求高品质制造、高品质消费和高品质流通已成为一种重要趋势，推进品质物流发展迈入一个新阶段，从价格竞争到差异化竞争，从寻找资源到整合资源，从单一运输模式到综合模式，我国物流业发展正在步入“品质”提升阶段。

我们常说中国物流成本高，经常与国外比较物流成本占GDP比例，却不知物流成本占GDP比例不代表物流成本。比如：不考虑经济结构问题，假设同样配送一批货物，配送距离与配送网点都一样，配送成本也一样，在中国这批货物每件可能就是几十元，到了国外这批货物贴上**品牌标签，价格就可能增加了几倍甚至10倍，由于这批货物价格在中国很低，中国物流成本占货物价值的比例必然就高;而国外这批货物价值很高，同样物流成本占货物价值的比例自然就低了。

这说明，在高质量发展阶段，发展高质量物流，创造高质量品牌，为产品价值赋能，提升产品品牌价值和消费体验，也会降低物流的相对成本，也可以实现降低相对物流成本，又增加物流收费，最后增加物流效益。

一分钱一分货，即使在中国，如快递领域，也有三通一达和顺丰等不同物流服务的定位。中国是一个发展不平衡的大国，对物流服务质量的需求不太一样，各地的物流需求也不太一样。目前，在快递领域我们已经把普通快递的成本降到较致，也创造了世界奇迹;此外，面对中高端的物流与快递配送需求，通过为产品赋能，提升产品体验，做有温度的物流，实现提质增效，即使收费提升，也具有较大发展空间和市场竞争力。未来，随着高质量发展阶段的到来，高质量的物流服务需求将会上升，通过提质增效为品牌赋能，降低物流相对成本，也是一种新的维度的“降本增效”。